Categorie: Uncategorized

Thuiszorg, ziekenhuis en politie: ze kunnen personeel dat niets oplevert beter lozen, vindt zorgdirecteur Jos de Blok uit Almelo. Want het kan allemaal slimmer, met minder managers.

Een vriendelijke man die rust en geduld uitstraalt. Toch was hij als klein jongetje al fanatiek, zegt Jos de Blok van zichzelf. En altijd op zoek naar rechtvaardigheid. Hij begon als verpleegkundige en is nu directeur van de snelst groeiende thuiszorgorganisatie, Buurtzorg. Geen managers en weg met onnodig papierwerk, zo simpel is de stille revolutie van De Blok, die vorig jaar werd uitgeroepen tot de beste werkgever.

De Blok leerde het vak jaren geleden van ervaren wijkverpleegkundigen. Hem viel op hoe voortvarend ze de leiding namen en andere familieleden bij de verzorging van de patiënt betrokken. Als iedereen een rol had, herstelde de patiënt sneller was hun ervaring.

Tegenwoordig lijkt het of thuiszorgorganisaties erop uit zijn patiënten zo lang mogelijk te behandelen, vindt De Blok. Die uren leveren de thuiszorgorganisatie geld op, maar kosten de overheid miljoenen. Zonde, zegt hij. Waarom zou je zoveel tijd en energie verspillen?

Wanneer zag u het misgaan in de thuiszorg?

“Begin jaren ’90 werden ineens termen gebruikt als ‘professionalisering van het management’ en ‘indicatieorgaan’. Grote woorden terwijl het er in ons vak om gaat dat je je met mensen bezighoudt. Toen verscheen er als klap op de vuurpijl een ‘productenboek’ waarin gedetailleerd allerlei handelingen stonden beschreven met ieder een verschillend tarief: haar wassen, wond verbinden, injectie geven, steunkousen aantrekken.

In 1993 schreef ik een brief aan mijn toenmalige directeur: als dit zo doorgaat, zei ik, komt het niet meer goed. Ik herinner me het antwoord van mijn baas nog heel goed. ‘We staan met de rug tegen de muur’, zei hij. Ik dacht: lafaard, je maakt het je makkelijk, want je staat nooit met je rug tegen de muur! Hij zag geen uitweg omdat de politiek wilde dat we voortaan zo bureaucratisch zouden gaan werken en ik vond dat ongelofelijke flauwekul. We konden ons er toch tegen verzetten?

Er waren managers de zorg binnengedrongen die dollartekens in de ogen kregen bij het vooruitzicht van een grotere omzet. Marktwerking was plotseling een toverwoord en vanaf eind jaren negentig werd er steeds meer volume gemaakt.”

Hoe bedoelt u?

“Er werden steeds meer uren geschreven, dat was een teken dat het goed ging. Termen als ondernemerschap en marktwerking werden vertaald in omzet maken en winstmaximalisatie.”

Keek u verder dan de organisatie waar u toen werkte?

“Dat bedrijfsmatige raakte ook ziekenhuizen en psychiatrische klinieken. De taal veranderde mee, ik herinner me de term business process redesign. Dat betekende dat je logistieke processen goed op elkaar moest afstemmen. De intenties waren vast en zeker positief, maar het werkte niet.”

Want?

“Niet de cliënten maar de organisatie werd steeds belangrijker, net als de marketing en de afdeling personeel. Die groeiden als kool, zag je in personeelsblaadjes waar ze hun P&O-afdeling aan de lezers voorstelden en je door minstens dertig man lachend werd aangekeken!

Wij hebben bij Buurtzorg nog nooit geld aan marketing besteed maar we krijgen toch veel aandacht. Anderen zijn nieuwsgierig naar wat we doen, wat het geheim van ons succes is.

In een organisatie moet je naar mijn idee zo weinig mogelijk mensen hebben die wel geld kosten maar die niet concreet iets voor het bedrijf opleveren. Dat soort opmerkingen viel toen niet in goede aarde. Toch ben ik daar nog steeds van overtuigd. Je hebt geen manager nodig om functioneringsgesprekken te voeren. Je kunt het onderling ook goed over je manier van werken hebben, net als vroeger.”

Wat was uw idee toen u Buurtzorg opzette?

“Wij geloofden in kleine onafhankelijke teams die zelf hun roosters maken, collega’s aannemen en die zelf bepalen hoe lang ze bij een patiënt blijven. Bij andere thuiszorgorganisaties moest je precies bijhouden hoeveel minuten je aan welke verrichting besteedde.

Dat hoeft bij ons niet, wij blijven zo lang als nodig is en we doen alles. We wassen de patiënt, we verbinden de wond, we geven de injecties en we begeleiden.

Dat scheelt tijd en geld, want bij andere organisaties komen er verschillende mensen voor al die handelingen. Onze teams, met acht tot twaalf verpleegkundigen, richten hun eigen kantoor in en onderhouden nauwe contacten met de buurt waarin ze zitten.

Ook heel belangrijk: we hebben een fantastisch ict-systeem, voor elke medewerker is alle informatie voortdurend beschikbaar. Onze organisatie loopt goed, uit nieuwsgierigheid verdiep ik me graag in andere organisaties. Een van mijn hobby’s is het bestuderen van jaarverslagen.”

Waar let u dan op?

“Het taalgebruik, het aantal klachten, de omzet in relatie tot het aantal cliënten. Als de omzet hoog is en het aantal cliënten laag, valt dat op. Dan wordt er geld verspild. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek neemt het gemiddelde aantal uren zorg per patiënt nog steeds toe. Dat productiedenken blijft. Wij rekenen per patiënt.

Nogmaals: vergoeden op basis van productie-uren leidt tot een onzinnig systeem. Op die manier worden er alleen maar meer uren gerekend. Als je ergens thuis komt moet je je allereerst afvragen: wat is hier aan de hand? Hoe help ik de patiënt weer zelfstandig te worden?”

Waar gaat het mis?

“Neem meneer Jansen, die een hersenbloeding heeft gehad. Niet zo zwaar, maar toch, zijn arm is verlamd, hij loopt niet goed meer, hij heeft afasie en emotioneel is hij niet stabiel. Zijn kinderen zijn gek op hem en hij heeft een lieve vrouw. Meneer Jansen wil eigenlijk het liefst de hele dag in bed blijven liggen.

Als je meneer Jansen lekker gaat verzorgen, en alles van hem overneemt en elke handeling declareert, weet ik bijna zeker dat hij niet goed zal herstellen. Hij heeft geen zelfvertrouwen meer en durft nog maar weinig. Zelfs aankleden is een probleem.

Stapje voor stapje moet meneer Jansen weer greep op zijn leven krijgen. Daar help je bij. Je kunt hem uitleggen dat in bed blijven liggen niets oplost, bovendien is de kans op doorliggen groot. Zodra hij ziet dat hij vooruitgaat, raakt hij gemotiveerd en na verloop van tijd heeft hij je niet meer nodig.”

“Buurtzorg was meteen een succes. Cliënten waren opgelucht dat ze niet via een call-center een afspraak hoefden te maken maar dat ze een 06-nummer kregen van een wijkverpleegkundige die dag en nacht bereikbaar was. Omgekeerd vertrokken verpleegkundigen vaak bij de gewone thuiszorg om bij Buurtzorg in dienst te gaan.

Eindelijk waren ze verlost van die gehate bureaucratie, al die formulieren die ze moesten invullen behoorden tot het verleden. Ze mochten weer doen waar ze goed in waren: patiënten verzorgen en weer op de been helpen.”

U bent bezig met een missie, lijkt ‘t. Wie heeft u hiertoe geïnspireerd?

“Aart Pool, emeritus hoogleraar ouderenzorg. Hij was een van de eerste mannelijke wijkverpleegkundigen. En altijd zo bescheiden, dat is in dit vak een heel belangrijke eigenschap. Hij benadrukte het belang van de vertrouwensrelatie die je met een patiënt hebt, daar moet je wat mee doen.

Zijn manier van benaderen lijkt op die van Bas Bloem, de bekende Parkinson- specialist en hoogleraar neurologie die hamert op de actieve rol van de patiënt bij een behandeling.

Verder ben ik al mijn hele leven een bewonderaar van Nelson Mandela, Martin Luther King en Mahatma Gandhi, om maar een paar groten der aarde te noemen. Voor hun boeken heb ik een speciale plank ingeruimd. Als je de wereld vreedzaam en met compassie wilt veranderen, gaat het om eenvoudige principes, leerden ze me: verdraagzaamheid, begrip, jezelf niet belangrijker maken dan nodig is.”

Lachend: “Die laatste eigenschap heb ik nog niet helemaal onder de knie.”

Dan serieus: “Vanaf mijn middelbare school probeer ik een universeel model te maken waarbij je met zo weinig mogelijk inspanning zoveel mogelijk bereikt.”

U werkt toch heel hard?

“Ik bedoel met zo weinig mogelijk verspilling van middelen. Soberheid vind ik heel belangrijk.”

U bent onlangs begonnen met Buurtzorg jong, een soort jeugdzorg maar dan in de wijk en kleinschalig. Wat is uw idee?

“We zijn op twee plaatsen begonnen, in Amersfoort en in Enschede. Met twee kleine teams met daarin jeugdverpleegkundigen, maatschappelijk werkers en pedagogen. We komen in actie na een verwijzing van de politie, de school of een huisarts. Vervolgens gaan we die gezinnen in om te kijken wat we kunnen betekenen.”

Maar er zijn al zoveel instanties voor jeugdhulpverlening. Waarom moet er nog eentje bij?

“Omdat je bij Jeugdzorg dezelfde mechanismen ziet als bij Thuiszorg. Veel professionals die druk in de weer zijn, ze beschrijven wat er volgens hen aan de hand is, ze verantwoorden op papier waarom ze bij het gezin zijn geweest. Terwijl de werkelijke vraag is: wat gaan we hier doen? Hoe gaan we helpen?

Binnen jeugdzorg gaat veertig procent van het geld naar overhead en zestig procent naar directe zorg. Ik wil dat dat laatste percentage negentig procent wordt.”

Het verbaast De Blok dat gezondheidseconomen niet dagelijks bij hem op de stoep staan om te horen hoe de zorg goedkoper en vooral beter kan. Kennelijk heeft zijn revolutie tijd nodig en zijn de gevestigde belangen nog te groot.

Hij heeft wel met minister Edith Schippers van volksgezondheid gesproken en staatssecretaris Marlies Veldhuyzen van Zanten vroeg hem om advies. Maar de minister denkt nog steeds dat de marktwerking zal zorgen voor een daling van de kosten. Een benadering waar Jos de Blok niet in gelooft.

“Binnen de SER denken ze er actief over na, merkte ik laatst bij een bijeenkomst daar. We zien allemaal dat het aantal uren dat aan zorg wordt besteed niet minder wordt maar meer. Bijkomend probleem is dat we niet voldoende gekwalificeerde mensen hebben om in verzorgings- en verpleeghuizen aan de slag te gaan. Nu worden ziekenverzorgers bij wijze van spreken van de straat geplukt, en ze kunnen meteen aan het werk.

Ik vind dat we als rijk en slim land betere oplossingen moeten kunnen verzinnen.”

Het veranderen van de gezondheidszorg is u kennelijk niet genoeg. U adviseert tegenwoordig ook politiekorpsen over effectiviteit. Alweer: met minder papierwerk en meer betrokkenheid bij bewoners. Ligt uw kleine revolutie een beetje op schema?

“Ik ben er wel heel intensief mee bezig, zo’n zeventig, tachtig uur per week. Mijn vrienden zeiden laatst dat ik er wel veel over praat. Iets té veel bedoelden ze waarschijnlijk.

De wens om te laten zien dat het model van Buurtzorg in meer sectoren en in meer landen zou kunnen werken, zit heel diep.

Ik ben nu eenenvijftig, ik geef mezelf in dit tempo nog een jaar of tien. Dan kan ik toch nog heel wat voor elkaar krijgen?”

Jos de Blok

1960 geboren in Vogelwaarde, Zeeland

1978-1993 eindexamen atheneum. Hij was goed in economie en deed een paar jaar heao; hij stapte over naar verpleegkunde en ging daarna de wijkverpleging in.

1994-2006 managementfuncties bij verschillende thuiszorgorganisaties.

2006 oprichting Buurtzorg Nederland, samen met zijn partner Gonnie Kronenberg. Motto: ‘Betere zorg tegen lagere kosten’.

2011 eerste vestigingen van Buurtzorg in Zweden.

2012 Buurtzorg heeft 450 vestigingen en ruim 5000 medewerkers (vooral wijkverpleegkundigen); elke maand komen er 200 werknemers bij. Binnenkort vertrekt De Blok voor een oriënterend bezoek naar China, Korea en Japan.

De managerhaat

Pim Fortuyn schreef in ‘De puinhopen van Paars’ (2002) dat de zorguitgaven volkomen uit de hand waren gelopen. Belangrijkste oorzaak: de ‘groei van het aantal bureaucraten’.

“Er is in de sector een kostbare bureaucratie gegroeid van zorgmanagers en gogen in soorten en maten die uitvoerenden tot in detail de wet voorschrijven. Kostbare administratie- en rapportagesystemen zijn opgetuigd en de uitvoerende besteedt een flink deel van zijn tijd aan de daaruit voortvloeiende administratieve en vergaderlast.”

Mirko Noordegraaf, hoogleraar publiek management, zei onlangs in de Volkskrant dat Fortuyns afkeer van managers door het CDA van Balkenende was overgenomen en versterkt door mensen als filosoof Ad Verbrugge en cultuursocioloog Gabriël van den Brink, die de ‘menselijke maat’ bepleitten. De ‘managerhaat’ bereikte in 2008 zijn hoogtepunt en is nog niet weg, aldus Noordegraaf.

Maar telt Nederland wel zoveel managers? Hun aantal is volgens een SCP-rapport uit 2001 fors gegroeid in het laatste kwart van de twintigste eeuw: van drie naar zes procent van de beroepsbevolking. De meeste Europese landen hadden een iets lager aandeel: tot vijf procent. In Angelsaksische landen ligt dat veel hoger: tot boven de tien procent, meldde Economisch Statistische Berichten in 2006. In de Nederlandse zorgsector is dat 6 tot 7 procent. Dat ligt iets boven het Europees gemiddelde.

Fortuyn verwachtte bij het terugdringen daarvan veel van marktwerking. Daar was in 2002 tot zijn ergernis ‘zelfs op bescheiden schaal niets van terechtgekomen’.

Jos de Blok deelt de reserve die Fortuyn had jegens managers. Maar al zijn hun diagnoses identiek, hun remedies zijn dat niet. De Blok zoekt de oplossingen niet in ‘de markt’, maar in ‘een patiëntgerichte aanpak’. “Als je bij iemand thuis komt moet je je allereerst afvragen: wat is hier aan de hand?”

Dat resulteert volgens De Blok in minder bureaucratie. In dat streven lijken hij en Fortuyn weer sprekend op elkaar.